Dans nos précédents articles, nous avons mis en lumière les raisons, les objectifs et la voie choisis pour assurer la transformation de notre équipe de développement. Le temps est venu de se lancer dans le grand bain de l’agilité en commençant par définir et répartir les rôles nécessaires dans cette nouvelle organisation tout en tenant compte de nos spécificités. 

Un grand nombre d’articles traite des différents rôles nécessaires dans la mise en place d’une équipe agile : Product Owner, Scrum Master, équipe de développement… (ex : le Scrum Guide disponible sur https://www.scrumguides.org/scrum-guide.html#team). Nous ne reviendrons pas sur la définition de ces rôles et de l’importance de chacun dans l’implémentation de Scrum, mais nous mettrons en lumière dans cet article :

• Les difficultés de la gestion du changement dans l’appréhension de ces nouveaux rôles
• Les moyens pour mieux identifier les bonnes personnes pour chacun des rôles

Comment accompagner la gestion du changement ?

La gestion du changement est toujours compliquée à adresser dans une entreprise. Les collaborateurs ont tendance, souvent involontairement, à se rattacher à leurs propres expériences et à rester dans leur zone de confort, même s’ils ne sont pas foncièrement contre le projet de transformation.

De manière imagée, on a souvent l’impression que beaucoup d’individus sont attachées par un élastique. Ils veulent se déplacer en dehors de leur zone de confort pour s’améliorer mais l’élastique les ramène systématiquement à leurs habitudes de penser et de travail. Ce positionnement défensif ne s’inscrit généralement pas dans une démarche d’opposition au changement intentionnelle mais émane souvent d’une appréhension et d’une incapacité à se projeter dans un monde qui est jusqu’alors inconnu. L’homme par nature à une peur de l’inconnu et s’y oppose comme moyen de défense naturel.

D’autre part, à côté de ces personnes au comportement plus défensif, nous rencontrons systématiquement des personnes moteur. Il est important de repérer ces dernières car elles sont un relai fondamental sur le terrain. Les personnes moteur constituent une composante importante de la réussite d’un changement. En effet, elles peuvent emmener les autres vers plus d’adhésion au changement par effet de contagion.

a,Passer d’une organisation « classique » vers une organisation « auto-gérée », jusqu’à « auto-apprenante », bref plus agile, n’est donc pas chose facile et demande de sortir de sa zone de confort. Avec notre expérience, nous sommes convaincus qu’il ne faut pas rompre « l’élastique » qui ramène les personnes à leur zone de confort mais les aider à le rompre ou, tout du moins à le détendre par eux même.

Ainsi, voici les piliers qui nous ont servi de lignes directrices pour accompagner nos collaborateurs dans l’appréhension de leurs nouveaux rôles :

La transparence comme ligne de conduite

Pour faire adhérer à une nouvelle organisation, la culture du secret est à proscrire. Une personne qui appréhende le changement ne pourra adhérer que si elle est rassurée et informée. Une communication franche et régulière est donc le premier pas vers l’adhésion.

Pour se faire, tous les ateliers de réflexion sur la nouvelle organisation doivent être menés avec la présence de toutes les parties prenantes pour que chacun puisse s’exprimer et que tout le monde soit au même niveau d’information.

Accompagner l’équipe mais également l’individu

Il est primordial de projeter chaque collaborateur dans leur futur rôle et de mettre en lumière :

• Les atouts et les compétences de chacun afin d’apporter de la valeur à l’équipe.
• L’apport de cette nouvelle organisation à chacun.

Par ce biais, le collaborateur trouvera plus facilement sa place dans l’équipe et aura plus d’aisance à se projeter.

Savoir s’entourer et trouver des ambassadeurs

Un combat ne se menant jamais seul, savoir s’entourer est une clef de la réussite. Il est donc primordial d’identifier et d’utiliser les personnes moteurs de son organisation. Ils sauront :

• Relayer votre message.
• Apporter des réponses à leurs collègues et vous donner du feedback.
• Apporter leur vision et donc de nouvelles propositions.
• Insuffler une dynamique de changement pérenne dans le temps.

Être disponible

C’est sans aucune mesure la valeur à privilégier. Montrer à vos collaborateurs que cette transformation est aussi la votre :

• En s’impliquant chaque jour avec eux.
• En prenant le temps de les rencontrer chacun pour des moments d’échanges personnalisés.
• En répondant à leurs questions et leurs craintes.
• En montrant l’exemple.

Comment identifier les bonnes personnes pour les bons rôles ?

L’association d’une personne à un rôle donné n’est pas toujours chose facile. Le premier critère de choix est souvent axé sur les compétences d’une personne. Le but étant de trouver les personnes qui ont déjà les compétences requises pour un poste. Ce mode de recrutement ne garantit pourtant pas le succès de la prise de poste pour plusieurs raisons :

1. Il est compliqué de trouver des personnes qui remplissent 100 % des critères pour un poste donné (voire impossible).
2. Une personne sur compétente pour un poste donné cherchera vite de nouveaux challenges.
3. Les compétences ne sont pas une garantie de motivation et donc de réussite.

Chez INVIVOO, nous avons choisi de miser sur l’appétence des personnes comme premier critère de sélection et donc sur le plaisir qu’aura un collaborateur à travailler sur un poste.

La première démarche est bien sûr de rencontrer et demander à nos collaborateurs ce qu’ils aiment et aimeraient faire. Cela apporte une première idée mais est généralement insuffisant pour plusieurs raisons :

1. Cette réflexion peut demander un certain temps au collaborateur en fonction de ses expériences et de sa séniorité.
2. Le collaborateur peut avoir du mal à se projeter par manque d’information et un accompagnement dans cette réflexion est souvent nécessaire.
3. Il est souvent difficile de juger de ses compétences, il en est de même pour ses appétences.

Nous avons décidé de faire appel à une entreprise externe spécialisée dans la cartographie des talents pour nous aider à confirmer et déceler les qualités et appétences de nos collaborateurs. Notre choix s’est porté sur Map & Match (http://mapandmatch.com/fr/) qui, à travers un test ludique ouvert à tous jusqu’à notre CEO, a permis de mettre en exergue les profils d’appétences de tous nos collaborateurs.

Cartographie des talents d’un de nos PO

Outre l’aspect ludique, la représentation graphique et la catégorisation par famille ont souvent permis de confirmer des talents, mais aussi de découvrir des appétences insoupçonnées chez certains de nos collaborateurs.

Cet exercice couplet avec des entretiens personnalisés nous a donc permis :

• De dresser une organisation prenant en compte les compétences et les appétences de chacun.
• De valoriser nos collaborateurs en proposant de nouvelles perspectives de carrière et en adressant une montée en compétences par un plan d’accompagnement et par des binômages complémentaires.

Ce binômage s’est notamment illustré sur le rôle de Product Owner pour certains de nos produits. D’un côté, nous avions des collaborateurs ayant une bonne connaissance de nos clients et une forte appétence dans la relation avec ces derniers. Et, d’un autre côté, des collaborateurs plus attirés dans la traduction des besoins clients en User Stories et donc plus en relation avec l’équipe de développement. C’est donc naturellement que, sur certains périmètres, des binômes se sont formés pour se partager le rôle de Product Owner au sens Scrum du terme :

• D’un côté, un Product Manager responsable de l’analyse des besoins de nos clients et de leurs marchés,
• D’un autre côté, un Product Owner en charge de construire la backlog produit à partir des besoins clients analysés.

Pour assurer un ownership unique du produit au sein du binôme, il a bien sûr été important de maintenir une collaboration étroite au sein de chaque binôme. Cet exemple illustre bien l’importance d’adapter le framework utilisé à son contexte.

Conclusion

Le changement d’organisation est, comme on a pu le voir dans cette série d’article, un long chemin tumultueux qui demande de la préparation, de l’endurance et de la persévérance. La gestion du changement en est l’exemple le plus marquant car il est au cœur de la transformation et est à la fois un des principaux facteurs d’échecs et de renonciation et le principal indicateur de réussite.

Cette expérience nous a donc permis :

• D’identifier nos Product Owner et Scrum Master pour la mise en place de Scrum.
• De valoriser les personnes chez INVIVOO en leur permettant d’évoluer vers de nouvelles responsabilités avec un accompagnement adapté.
• De pérenniser notre action et de nous rassurer sur les prochaines étapes de notre transformation.
• De compléter le dispositif en adéquation avec les besoins particuliers d’INVIVOO (à savoir Product Manager et Release Manager).

Dans notre prochain article, nous ferons un retour sur une phase clef de la préparation du 1^er sprint : l’initialisation de la backlog et l’accompagnement des Products Owners dans la rédaction des User Stories.

Le mot d’un de nos Products Owners

Miser sur les personnes et leurs appétences a permis de valoriser l’équipe et de fluidifier la transition vers de nouvelles méthodologies de travail.

Toutefois, la prise de poste de PO ne se résume pas à une simple nomination et à un coaching théorique. Un travail de fond de suivi des POs au quotidien est nécessaire pour que la transformation de l’équipe ne s’essouffle pas.  C’est dans cette démarche que nous nous inscrivons pour assurer la continuité et la pérennité de notre transformation.

Les auteurs